Det findes ikke – TechCrunch

Teknologiindustrien er hjemsted for nogle af verdens største innovatører, mest profitable og værdifulde virksomheder og utrolige opstartssucceshistorier. Men på trods af disse præstationer er det også et rum, hvor der er en overraskende mangel på påskønnelse af dygtig ledelse.

Jeg grundlagde tre virksomheder og har arbejdet i tech-industrien i 15 år, og jeg lærte meget af dette fra første hånd gennem mine erfaringer med at bygge Shift. Hvis jeg kunne gå tilbage til, da vi lancerede i 2014, er der mange ting, jeg ville gøre meget anderledes med hensyn til, hvordan vi opretter vores kultur – forstået som den type adfærd, der belønnes og opmuntres versus modløs og straffet – og udviklet ledelsespraksis.

Ud fra mine observationer fører mangel på ordentlig ledelse til fiasko for mange gode startups og ideer. Endnu vigtigere er det, at det bidrager til knapheden på ingeniørtalent og til gengæld de stigende personalerelaterede omkostninger ved at bygge virksomheder. Det stiller Silicon Valley i en ulempe.

Hvad der virker for teknologimonopoler, virker ikke for alle andre

Ved første øjekast tror du måske, at nogle af Silicon Valleys bedste teknologivirksomheder er utroligt veldrevne. I praksis er mange af dem dog et produkts vidundere. De har fundet ud af et produkt og har bygget, vil nogle hævde, et monopol omkring det produkt.

Dette gælder bestemt for både Google og Meta (tidligere Facebook), som begge har én primær indtægtsstrøm (digitale annoncer), og som begge stort set har fejlet i at opbygge ny produkter uden for opkøb (Google Maps og Android er mulige undtagelser, selvom begge startede som opkøb i en tidlig fase).

Fordi disse virksomheder har en utrolig prismæssig indflydelse i deres respektive reklamevirksomheder, kan de fortsætte med at dumpe næsten ubegrænsede ressourcer i forsøg på at bygge nye produkter og udelukke potentiel konkurrence gennem opkøb – alt imens de ansætter enhver ingeniør, de kan få fat i.

Men dette spørgsmål går ud over blot disse to fremtrædende virksomheder. Det er ret udbredt på tværs af store teknologivirksomheder i hele Silicon Valley.

Der kan være tale om målsætninger og nøgleresultater i tech-virksomheder, men ofte er disse målsætningsrammer kun ord uden tænder.

Når du tror, ​​du har brug for en anden ingeniør, skal du holde pause og overveje, om det, du virkelig har brug for, er en leder for at få mere ud af dine eksisterende ingeniører.

Når bundlinjen næsten ikke betyder noget, er resultatet for meget spillerum og for lidt ansvarlighed. Det er spildte ressourcer og stoppet innovation. Hvis virksomheder effektivt udnyttede deres eksisterende talent, ville de være i stand til at producere de samme, hvis ikke bedre, resultater. Der ville være færre fejlslagne produkter, hvilket i sidste ende ville frigøre talenter til at arbejde med mere virkningsfulde opgaver og producere større innovation.

Jeg vil endda vove, at mange teknologivirksomheder kunne eliminere 20% til 40% af deres arbejdsstyrke med meget få ændringer på bundlinjen. Dette ville dog kræve at få arbejdet udført med langt færre ressourcer, hvilket igen ville kræve ledelse (også kaldet prioritering; evnen til at starte i det små, eksperimentere og først efter at have testet og lært at gå stort på et produkt; og større kontrol med produktinitiativer og forretning gennem overskud og tab).

Med bedre ledelse ville virksomheder også se en betydelig nedskæring i deres ude af kontrol med folk-relaterede omkostninger. Vi ved alle, at ingeniørlønningerne er høje og bliver ved med at stige, og mens mange teknologivirksomheder med virksomheder med høje avancer har råd til at ansætte et overskud af ingeniører og andre teknologer, ville de reducere deres omkostninger markant, hvis de blot forvaltede deres eksisterende talent bedre – hvilket giver dem mulighed for at sætte ressourcer i retning af færre initiativer og mere profitable resultater.

Det er selvfølgelig ikke alle virksomheder, der bygger fantastisk teknologi, der lider af dette problem, hvor Amazon er langt det største og bedste eksempel. Det er også Amazon, af alle de store, forbrugerfokuserede teknologivirksomheder, der har været bedst til at innovere nye produkter og skabe nye indtægtsstrømme – Amazon Web Services, Prime Video, Marketplace, Ads, for at nævne nogle få – udenfor eller på toppen af ​​sin oprindelige detailforretning.

Hvordan Silicon Valley kom til at foragte ledelse

Dette problem er ikke kun et problem for store teknologivirksomheder; det er udbredt i mange startups. Der er en udbredt tro på, at god kultur er lig med at have kombucha på fad, at fodre medarbejderne med gourmetmad og, før COVID, at have et Instagram-venligt kontorlokale.

Dette sneboldes ind i en mangel på ansvarlighed, som fra et ledelsessynspunkt er ekstremt let at skjule. Og selvfølgelig, selvom det alle er sjove frynsegoder for mange, bør kultur i sin kerne være en konsensus om den adfærd, der belønnes i forhold til ildeset, opmuntret versus modløst.

Mange stiftere er blevet betinget af at tro, at de ikke vil være i stand til at innovere og håndhæve god ledelse og ansvarlighed på samme tid. Faktisk er talentkrige så intense, at der bruges masser af energi på at få alle til at føle sig godt tilpas med deres job, ikke faktisk at levere resultater. Grundlæggere er kommet til at tro, at brugerne vil komme, hvis og når de bygger et fantastisk produkt, i stedet for at styre virksomheden gennem P&L-linsen, teste og lære deres vej til, hvad dette produkt kan være.

Dette er lettere sagt end gjort. Jeg har begået denne fejl mere end én gang på min rejse hos Shift, og disse fejl har kostet os sindssygt meget tid og penge.

Alligevel kan vi – vi har brug for – at ansætte folk, der er meget bedre ledere, end mange stiftere kan være i deres tidlige dage. Taler af erfaring, er det svært at være en tidlig stifter (fokuseret på produkt og kapital) og leder (fokuseret på personaleledelse og ansvarlighed) samtidigt, så du skal finde ud af, hvor du lykkes, og hvor du ikke gør det, og udfyld derefter hullerne.

Du har også brug for coaching – tidligt! Kun gennem god coaching kan du genkende dine blinde vinkler og bestemme, hvordan du skal løse dem med de rigtige mennesker omkring dig.

Bedre ledelse lader virksomheder gøre mere med mindre

Men hvis der stadig bygges store virksomheder – 2020 og 2021 oplevede nogle ret utrolige børsnoteringer – hvorfor skulle nogen bekymre sig om, hvorvidt de er veladministreret eller ej? Der er to grunde.

For det første er der en utrolig mangel på ingeniørtalent. Vi gør innovationen og den fremtidige velstand i den amerikanske økonomi en bjørnetjeneste, hvis virksomheder, der har råd, samler store talenter, selvom de kan opnå de samme resultater med færre ingeniører. Dette fører også til underudnyttede ingeniører, der sidder fast på tøffe arbejdspladser, og manglen på talent forværrer yderligere en af ​​vores lands mest presserende mangel. Som et resultat heraf er vores evne som nation til at være i front på den globale teknologiscene massivt begrænset.

Så er der omkostningsproblemet. Hvis du synes, at inflationen i dette land generelt er dårlig, bør du se løninflation i Silicon Valley. Lønninger er ude af kontrol, og det samme er vores leveomkostninger. Mange ingeniører er klar over problemet og bruger det til deres fordel, som de burde. Men disse problemer fortsætter med at føde ind i hinanden som en ond cirkel. Dette påvirker selvfølgelig virksomheder, især startups, som ender med at have brug for en latterlig mængde finansiering for at betale for alt dette.

Der er en enorm mulighed for Silicon Valley-virksomheder til at ændre deres tankegang om ledelse. Det første trin er, at grundlæggere ansætter og omgiver sig med mennesker, der omfavner ledelse og tænker på forretning gennem ansvarlighed og P&L. Rekrutter ledere, der er erfarne ledere, eller søg støtte fra en ledercoach eller et konsulentfirma. Når du tror, ​​du har brug for en anden ingeniør, skal du holde pause og overveje, om det, du virkelig har brug for, er en leder for at få mere ud af dine eksisterende ingeniører.

For det andet bør ledere fokusere på at udvikle og administrere deres eksisterende talenter, såsom at matche medarbejdere med de rette vækstmuligheder, omorganisere teams, sætte mål og holde både ledere og medarbejdere ansvarlige for at møde dem.

Det, jeg foreslår, er et paradigmeskifte, et som kommer til at tage tid. Det er klart, at en eller to virksomheder, der implementerer bedre ledelse, ikke vil ændre dette problem fra den ene dag til den anden.

Arbejdskulturen i Silicon Valley, som vi kender den i dag, opstod og udviklede sig dog fra nogle få virksomheder. Hvis vi i løbet af det næste årti ser flere veladministrerede, Amazon-lignende virksomheder blive bygget, ville det fuldstændigt ændre Silicon’s Valley-kulturen og, som et resultat, hvordan denne industri – og land – forvaltes generelt.

Leave a Reply

Your email address will not be published.